«Notre politique consiste à créer les conditions d’une collaboration synergique avec les équipes métiers»

Etalé sur plusieurs années, le plan transformation de Generali a marqué fortement l’actualité du groupe ces dernières années en France. Vu sous l’angle informatique, il a permis de jeter les bases d’une nouvelle architecture technologique caractérisée par la pérennité du nouveau système d’information et l’ouverture à son écosystème. D’ores et déjà posés, ces jalons permettent à l’assureur de consolider son existant tout en déployant de nouveaux outils. Avec en toile de fond l’expérimentation de nouvelles méthodes de travail Agile, qui ont la particularité d’impliquer étroitement les utilisateurs et de renforcer la réactivité des équipes informatiques, la compagnie déploie progressivement de nouveaux livrables. Au cœur de cette dynamique créatrice, Béatrice Honnoré livre à CAPA Hebdo un aperçu de l’évolution d’une partie de ces chantiers. Rencontre.

Propos recueillis par Emmanuel Mayega

CAPA Hebdo : Le programme de transformation de Generali France est largement consommé. Quel est son apport sur le plan méthodologique ?

Béatrice Honnoré : Comme vous le savez, cet ensemble de projets revêt un caractère stratégique pour notre compagnie. Il nous permet d’être plus compétitif sur le marché de l’assurance et de respecter le Time-to Market. Si la technologie y occupe une place de choix, la méthodologie de management de projets y a également un rôle structurant. Nous en avons profité pour introduire les méthodes Agile. Et analyser leur valeur ajoutée. Parmi la panoplie de méthodes proposées, nous avons retenu celle dite Scrum, synonyme de mêlée en anglais.

Cette approche de gestion de projets a très vite montré ses atouts. A chacune des étapes, métier, maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre se retrouvent autour d’une table. Un vrai dialogue s’instaure de part et d’autre, ce qui limite les itérations et les blocages. J’ai tout particulièrement constaté que cette méthode permet aux informaticiens de comprendre là où sont les enjeux métiers. En fait, elle tire l’équipe projet vers le haut, tout en créant un véritable esprit d’équipe au sein de groupes de travail.

Parallèlement, se retrouver régulièrement entre métier et technique permet de faire l’économie du fameux effet tunnel tant dénoncé. Les arbitrages peuvent être effectués en temps réel grâce à un pilotage au plus près du métier. Clairement, les méthodes Agile et, tout particulièrement celle dite Scrum, sont différentes des approches de gestion de projet de cycle en V.

C. H. : Ils doivent certainement avoir des points faibles, à l’instar de toute méthodologie. En avez-vous identifié ?

B. H. Le découpage d’un projet en processus, eux-mêmes en tâches, a pour travers la difficulté d’en avoir une vision globale en termes d’avancement de projet. En fait, le pilotage requiert une attention particulière dans le cadre de la méthode Agile que nous avons retenue. Les membres du projet étant chacun centré sur leur réalisation peuvent parfois perdre le fil du planning et des délais d’ensemble.

C. H. : Avez-vous une illustration pratique d’un tel risque ?

B. H. : Dans le domaine de la RC et des dommages aux biens, nous avons initié un projet de développement d’un nouveau tarificateur. Force est de constater que sa mise en production n’a pas totalement été conduite dans le respect du calendrier. Plusieurs raisons à cela. D’un côté, il fallait déjà maîtriser la méthode Scrum, ce qui n’était pas gagné ; d’autre part, comme je l’ai expliqué, chacun s’est appliqué à conduire au mieux ses tâches, ce qui est en soi normal mais pénalisant pour une vue de groupe. Au final, si nous n’avons pas respecté les délais, nous avons, toutefois, pu livrer un outil conforme aux attentes des utilisateurs.

C. H. : Au final, que retenez-vous de la méthode Scrum ?

B. H. : Elle est très efficace quand on accorde une vigilance particulière au management des hommes et à leur rapprochement. Les directions métiers et informatique travaillent main dans la main.

C. H. : A partir de la rampe de lancement que constitue le programme de transformation de Generali, vous conduisez différents projets. Où en êtes-vous à ce jour ?

B. H. : Sur le marché de l’Iard, nous avons initié un projet phare sur les périmètres Production et Indemnisation. D’ores et déjà, nos travaux portent des fruits. Dans le domaine de la production, LEA en est un. Il s’agit de la nouvelle version de cet Extranet destiné aux courtiers. Sa vocation est de nous permettre de figurer de nouveau sur le podium sur un terrain fortement concurrentiel. Cette solution, qui a été présentée aux Journées du Courtage, permet aux intermédiaires concernés de bénéficier de processus de production largement fluidifiés.

C. H. Quelle est la singularité de cet Extranet de production ?

B. H. : Comme particularité introduite par cet Extranet, la possibilité pour l’intermédiaire de personnaliser son Intranet. Cette souplesse est introduite par la solution de gestion de contenu Nuxeo, un ECM Open source. Dans ce contexte, le processus de souscription de l’Iard a notamment été refondu. Techniquement, il est adossé à une architecture SOA et soutenu par un Framework Java. L’urbanisation, qui est l’aboutissement de ce projet, a nécessité l’intégration de différents composants : un modèle pivot en l’occurrence IBCS de Prima Solutions, le composant Shadow pour les échanges avec le mainframe sous Cics. Au final, l’ensemble des écrans de la souscription a changé.

C. H. : Sur ces projets internes, quelle est la part du recours aux ressources externes ?

B. H. : Ces chantiers conservent généralement une forte montée en charge sur une courte période. Ce qui nécessite un recours à des ressources humaines externes. En général, 60 % des équipes mobilisées dans ces chantiers proviennent de prestataires externes. Le transfert de connaissance est réalisé à la fin des développements.

C. H. : Quels sont les impacts de ces projets sur l’architecture technique de Generali ?

B. H. : Il est clair que la modernisation de nos applications nécessite une puissance machine conséquente dans la partie Mainframe. La couche de serveurs intermédiaires sous Unix, qui orchestre les processus du middleware, est également musclée. Pour éviter des surprises en termes de qualité de service, nous travaillons en étroite synergie avec la direction de l’architecture sur différents domaines : sécurité, données, performance. Elle définit la stratégie en matière d’infrastructure et accompagne les équipes.

C. H. : Où en êtes-vous sur le volet indemnisation ?

B. H. : En 2008, nous avons amorcé une réflexion préalable en la matière. Elle a abouti à la définition d’une trajectoire de transformation organisationnelle et technologique. Les choix technologiques opérés nous permettent de conserver une organisation décentralisée des services répartis en région tout en offrant une plate-forme commune. Les dommages aux biens sont, par exemple, traités sur trois zones géographiques qui se soutiennent en cas de pic d’activité. Ainsi, les débordements sur un des centres peuvent être transférés aux autres grâce au poste de travail intégré Maestro assorti de composants GED et Workflow.

C. H. : Quels choix technologiques avez-vous opérés ici ?

B. H. : Entre 2011 et 2013, les applications en Visual Basic 6 cohabiteront avec Java, dans un premier temps. A terme, ce dernier langage sera généralisé, permettant ainsi une pérennité des applications et leur ouverture totale à notre environnement.

C. H. : Le gouvernement vient d’ordonner le doublement de la Taxe spéciale sur les conventions d’assurances (TSCA). Quel est son impact sur vos outils ?

B. H. : Nous allons procéder à une analyse de son impact sur trois systèmes dont un progiciel destiné à la gestion des collectives et deux outils spécifiques affectés à la gestion des activités de notre réseau salariés et nos courtiers. Sur la base des résultats obtenus, nous réaliserons les corrections qui s’imposent sans difficultés, car les impacts sont mineurs.

C. H. : Generali est également fortement présent dans le domaine de l’assurance vie. Quels sont les travaux conduits sur ce terrain ?

B. H. De nombreux chantiers tant sur des problématiques fiscales, que de réglementation et de développement de l’offre sont en cours.

C. H. : Enfin, Solvabilité 2 bat son plein dans toutes les compagnies. Comment vos équipes travaillent-elles avec la direction de ce projet ?

B. H. : Ce chantier est piloté par la direction technique et des risques. Sachant qu’il a un impact sur l’ensemble des systèmes d’information du groupe, nous devons travailler de concert avec la structure de gouvernance mise en place pour gérer ce projet transversal. Nous devons identifier les impacts sur nos différents outils et procéder aux aménagements nécessaires. Pour ces projets comme pour tout autre, notre politique consiste à créer les conditions d’une collaboration synergique avec les équipes métiers.

Amae Martin
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