Le cabinet de conseil vient de conduire une enquête sur le rapport entre les différentes générations en milieu professionnel.
Le cabinet réfléchit sur la manière dont les quatre générations actuelles (baby-boomers, X, Y et Z) vont remodeler le marché du travail.
Si les enseignements de cette enquête mettent en avant certaines évidences parmi lesquelles la baisse de l’ambition avec l’âge ou que l’homme est moins disposé à soutenir son semblable, elle apporte des éclairages au-delà des lieux communs. Ayant grandi avec les technologies de l’information et des télécommunications, le dirigeant issu de la génération Y a une relation différente à la hiérarchie et au temps, est naturellement curieux, tourné vers la nouveauté et l’innovation mais aussi la coopération.
Une communication assez directive
Quant aux managers X, l’étude les révèle plus traditionnels que les Y. Les premiers sont ambitieux et soucieux des enjeux sociaux et humains. « Ils occupent une position intermédiaire, sont plus orientés vers les autres que leurs prédécesseurs et plus traditionnels dans leur management que les Y. Hudson l’explique notamment par le fait qu’ils sont amenés à convaincre leur manager issus du Baby-boom par une communication assez directive et à manager des équipes qui demandent plus d’empathie. Ils développent alors parfois des qualités antinomiques. »
Selon les conclusions de cette enquête, « les collaborateurs n’ont plus besoin d’être convaincus sur les faits, mais attendent de leurs managers qu’ils sachent faire le tri dans la multitude des informations et donnent un sens à leur travail à travers une vision globale et motivante. En parallèle, les entreprises doivent se demander si elles sont prêtes à prendre le risque de perdre les qualités traditionnelles de leadership, de décision, de motivation ou de persuasion. »
Le cabinet Hudson s’est interrogé sur les impacts de ces changements sur les entreprises. Et propose des conseils pour mieux les aborder : comprendre le profil spécifique de chacun des collaborateurs ; cartographier les traits dont un leader a besoin dans chaque organisation ; décider quel leader d’aujourd’hui sera le bon dirigeant de demain ; apprendre à gérer le risque ; encourager les générations à travailler ensemble ; recruter en ayant en tête les qualités de chaque génération pour constituer des équipes plus performantes.
Et de conclure : « la coopération intergénérationnelle apparaît donc comme la solution aux défis du leadership de demain ».
