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Deloitte publie les résultats de son étude mondiale « Manifesting Legacy : Looking Beyond the Digital Era » menée conjointement auprès de 3500 DSI dans 71 pays. L’objectif est d’explorer la manière dont les DSI perçoivent leur rôle, mais aussi comment ils définissent de bonnes pratiques, puis les mettent en œuvre pour préserver leur position de partenaires technologiques de premier plan dans un monde en perpétuel mouvement.

Cette nouvelle édition 2018 dévoile que leur fonction a profondément évolué pour adopter une dimension plus stratégique. 55% des DSI se définissent encore comme des opérateurs de confiance plutôt que comme des stratèges. 40% parmi eux déclarent avoir la responsabilité du digital au sein de leur entreprise. Et, parmi les 60% qui ne l’ont pas, 27% sont néanmoins chargés de sa mise en place. 66% des DSI déclarent avoir déjà lancé des programmes de formation internes sur les nouvelles technologies. Ils se font ainsi les messagers de la maîtrise de la technologie, qui doit se propager au sein de l’entreprise. 54% des DSI disent rechercher autant les qualités humaines que les expertises techniques chez les candidats.

La sécurité et le Cloud : 2 priorités claires identifiées pour les DSI dans leur rôle operateur

« Pour près de la totalité des DSI interrogés (96%) lors de cette étude, le digital est un sujet extrêmement important, qui leur offre l’opportunité d’occuper un rôle d’évangélisateur technologique au sein de leur entreprise. Et ceci que ce soit aux côtés de la DRH pour identifier et fidéliser les talents, du conseil d’administration pour éduquer ses membres sur les solutions de demain ou des clients pour participer à l’optimisation de l’expérience d’engagement. Mais, désormais pleinement intégrés à la transformation de leur organisation, les DSI doivent également faire face à de nombreux défis pour s’aligner sur les nouvelles attentes de leurs directions générales et métiers. » souligne Eric Delgove, Associé Conseil Technology Strategy et Architecture chez Deloitte.

Passer d’une fonction opérationnelle à un rôle pleinement stratégique

Au cours des différents échanges menés avec les DSI lors de cette enquête, Deloitte a identifié les initiatives engagées par ces derniers pour démontrer leur efficacité et l’excellence opérationnelle de leurs activités, afin de gagner ou de conserver la confiance de leurs clients internes. Toutefois, cet exercice a une limite, qui positionne le DSI comme un excellent exécutant, sans toujours répondre aux attentes des directions générales.

Ainsi, dans le cadre de la mise en place de systèmes applicatifs, la valeur de la DSI n’est plus mesurée par sa capacité à délivrer un projet en temps voulu ou en mode agile, mais à proposer une mise en place permettant de transformer un métier par l’association de solutions innovantes. De la même façon, bien plus qu’une simple opportunité de réduire les coûts ou de fiabiliser les infrastructures, le Cloud est désormais perçu comme un levier de transformation du modèle de l’entreprise. Il doit donc permettre à la DSI de proposer des briques bâties sur des innovations offertes par les partenaires externes, ainsi que de modifier l’organisation de son entreprise, en optimisant la relation avec les clients internes. Trop de projets Cloud sont encore pilotés d’un point de vue technique, ce qui accroît l’insatisfaction des directions générales.

Faire évoluer les compétences, de la technique vers l’humain

Pouvoir accompagner les métiers dans leur transformation, co-piloter les projets agiles avec eux, mettre en place une organisation centrée sur le client ou le produit, mais aussi promouvoir l’innovation : tout cela va nécessiter de nouvelles compétences, qui seront déterminantes pour le futur positionnement des DSI et leur capacité à modifier leur image.

En plus de la difficulté à trouver certains profils, qui peut se traiter au travers d’une stratégie de sourcing adaptée, des progrès sont à faire sur les dimensions de savoir-être, souvent plus compliquées à acquérir qu’une compétence technique. Sans celles-ci, la plupart des plans stratégiques ou la définition de nouveaux modèles opérationnels sont voués à l’échec.

Parler le même langage que la direction générale

L’IT reste un sujet complexe et de techniciens, qui ne facilite pas l’alignement des stratégies métiers avec celles de la DSI. Pourtant, pas une seule réunion ne se déroule désormais sans que le sujet de la création de valeur ne soit abordé. Le DSI doit donc développer, en plus d’un marketing spécifique pour promouvoir l’efficacité de son activité, une stratégie d’influence et de proximité avec ses clients internes. Cela passe par une série d’initiatives, qui seront à contextualiser. Ainsi, différentes initiatives apparaissent, telles que des labs dédiés à des sujets « tendances » (data, IoT…), du mentoring, des universités, des Digital Corners ou encore des sessions de réflexion.

« L’investissement dans l’innovation se porte principalement sur les technologies comme l’IA ou l’IoT, avec pour principale difficulté leur industrialisation. Nous constatons une attente toujours plus grande des directions générales et métiers concernant un positionnement plus stratégique de la DSI comme accélérateur de la transformation, voire comme un avantage compétitif indéniable. » explique Stéphane Savio, Associé Technology Advisory industrie financière chez Deloitte.

Emmanuel Mayega
A propos de l'auteur

Rédacteur en chef du magazine Assurance & Banque 2.0, Emmanuel a une connaissance accrue de l’intégration des technologies dans l’assurance, la banque et la santé. Ancien rédacteur en chef adjoint d’Assurance & Informatique Magazine, il est un observateur affûté du secteur. Critique, il se définit comme esprit indépendant et provocateur, s’il le faut.

Site web : http://www.assurbanque20.fr

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